Слушать подчиненных
Консультанты обнаружили: большинство менеджеров не соответствуют ожиданиям подчиненных. Хуже того, чем больше у подчиненных опыта, тем больше и разница между их ожиданиями и фактом
Все, что происходит в организации, в конечном итоге зависит от того, как менеджеры взаимодействуют с подчиненными и друг с другом, убеждены в международной консалтинговой компании Krauthammer. Разбираться в хитросплетениях этих отношений они решили с помощью масштабных статистических исследований. Их интересовало, во-первых, насколько велики отличия между ожидаемым и актуальным поведением руководителей и, во-вторых, как на этой разнице сказывается рабочий климат: обстановка, уровень нагрузки, степень доверия в отношениях между руководителями и подчиненными. Проект получил название «Обсерватория Krauthammer» и по планам компании продлится пять лет. Летом 2008 г. были опубликованы результаты очередной волны исследований.
Как и кто исследовал
Международная консалтинговая компания Krauthammer занимается исследованиями взаимоотношений руководителей и подчиненных в Европе уже второй год. В 2008 г. на вопросы анкеты, разработанной специалистами компании, ответили 356 европейцев. Статистический анализ результатов провела профессор бизнес-школы Амстердамского университета Фабьен Фонтаньер, рассказала директор по исследованиям Krauthammer.
[cut Читать статью]Не признают, не слушают
Как выяснилось, менеджерам все труднее соответствовать ожиданиям подчиненных (см. таблицу). Например, подавляющее число сотрудников хотели бы, чтобы у их руководителей хватало мужества признавать свои ошибки. Лишь 46% руководителей по этому параметру хоть как-то соответствуют питаемым надеждам. Каждый пятый менеджер стремится переложить вину на кого-нибудь другого или принизить значение происходящего.
В конфликтных ситуациях сотрудники хотели бы больше самостоятельности. Но лишь 47% руководителей предоставляют им возможность найти способ разрешения конфликта. Только каждый четвертый руководитель удосуживается выслушать подчиненного, а затем сообщает ему о принятом решении, 14% менеджеров не слушают никого.
И наконец, сотрудники хотели бы, чтобы с ними советовались, особенно в неоднозначных ситуациях. Они убеждены, что смогли бы помочь менеджерам и в анализе вариантов, и в выборе окончательного решения. Но в 21% случаев менеджеры просто извещают их об окончательном решении, правда еще в 32% — информируют о том, как к нему пришли.
Выяснилось также, что высокая нагрузка практически не сказывается на ожиданиях сотрудников, более того: чем напряженнее работает сотрудник, тем выше он склонен ценить руководителя.
С опытными трудно
Идея «оцифровать» поведение менеджеров возникла не вчера, отмечает директор ИБДА Ашот Сеферян. Но все предыдущие попытки почему-то не приводили к успеху. Возможно, в человеческом поведении есть аспекты, вообще не поддающиеся учету, предполагает он.
В результатах европейских коллег Сеферян не находит ничего удивительного. В ситуации аврала вариантов поведения руководителя не много, говорит он. Он либо выводит ситуацию из аврала, либо нет. Вообще, давно замечено, что поведение людей в чрезвычайных ситуациях, например во время военных действий, гораздо более предсказуемо, чем в мирное время, считает он.
Консультанты Krauthammer обнаружили, что c профессиональной точки зрения опытные сотрудники гораздо более требовательны к руководителям. Особенно в том, что касается профессиональных же аспектов их работы. Чем опытнее сотрудник, тем менее терпим он к различного рода неожиданностям и более склонен обо всем договариваться заблаговременно. Зато с большим пониманием отнесется к различным политическим аспектам работы организации, пишут исследователи.
Профессионалы предъявляют повышенные требования к руководителю, потому что принимают на себя ответственность за результат, говорит профессор МГУ Тахир Базаров. Чем более опытен человек, тем лучше он понимает, что руководитель должен быть профессионалом, способным поставить задачу: понять, из чего она складывается, уметь оценить исполнителей и поручить каждому ту часть, с которой он справится лучше других. Хорошему актеру требуется хороший режиссер, отмечает Базаров.
Если руководитель не ощущает в себе силы, он пытается убрать умных подальше. В России эта проблема выражена ярче, чем в Европе, говорит Сеферян. Это весьма упрощенное представление, не соглашается Станислав Киселев, управляющий партнер хедхантинговой компании Egon Zehnder.
Высокие требования профессионалов к уровню подготовки руководителя обычно компенсируются пониманием, как правильно использовать самые сильные стороны начальника. У настоящих профессионалов обычно проблем с этим не возникает, говорит Киселев.
Российские минусы
В России разница между ожидаемым и актуальным поведением руководителей еще больше, продолжает тему Сеферян. Причем, по его мнению, в Москве разница не столь высока, как в регионах. Практически ни один региональный руководитель не пойдет выяснять мнение подчиненных перед тем, как принять решение. В крайнем случае незаметно прощупает настроения в коллективе, говорит Сеферян.
Главная особенность России — короткая управленческая история, считает Киселев. Сначала был период выживания, затем кризис, и лишь последние 10 лет более или менее нормальное эволюционное развитие. Неудивительно, что ожидания в отношении поведения менеджеров завышены, а опереться им, по сути, не на что, говорит Киселев.
Есть несколько навыков, по которым россияне по-прежнему значительно отстают от европейских коллег. Во-первых, в области стратегического планирования. «Есть такой навык, — объясняет Киселев, — делать прогнозы, ошибаться, разбивать себе нос, вносить коррективы и двигаться дальше». Во-вторых, в способности к изменениям. На Западе, отмечает Киселев, к изменениям менеджера обычно подталкивает внутренняя логика развития компании. А у нас менеджеры изо всех сил стремятся свести к минимуму издержки от нежелательных перемен во внешней среде. И в-третьих, к сожалению, любые навыки, связанные с наставничеством, у российских менеджеров почти напрочь отсутствуют. Хотя подчиненным хотелось бы, чтобы руководитель заботился об их развитии. Зато многие россияне впереди планеты всей по нацеленности на результат, улыбается Киселев.
Григорий Милов. Отсюда.[/cut]
Просьба комментировать здесь
Консультанты обнаружили: большинство менеджеров не соответствуют ожиданиям подчиненных. Хуже того, чем больше у подчиненных опыта, тем больше и разница между их ожиданиями и фактом
Все, что происходит в организации, в конечном итоге зависит от того, как менеджеры взаимодействуют с подчиненными и друг с другом, убеждены в международной консалтинговой компании Krauthammer. Разбираться в хитросплетениях этих отношений они решили с помощью масштабных статистических исследований. Их интересовало, во-первых, насколько велики отличия между ожидаемым и актуальным поведением руководителей и, во-вторых, как на этой разнице сказывается рабочий климат: обстановка, уровень нагрузки, степень доверия в отношениях между руководителями и подчиненными. Проект получил название «Обсерватория Krauthammer» и по планам компании продлится пять лет. Летом 2008 г. были опубликованы результаты очередной волны исследований.
Как и кто исследовал
Международная консалтинговая компания Krauthammer занимается исследованиями взаимоотношений руководителей и подчиненных в Европе уже второй год. В 2008 г. на вопросы анкеты, разработанной специалистами компании, ответили 356 европейцев. Статистический анализ результатов провела профессор бизнес-школы Амстердамского университета Фабьен Фонтаньер, рассказала директор по исследованиям Krauthammer.
[cut Читать статью]Не признают, не слушают
Как выяснилось, менеджерам все труднее соответствовать ожиданиям подчиненных (см. таблицу). Например, подавляющее число сотрудников хотели бы, чтобы у их руководителей хватало мужества признавать свои ошибки. Лишь 46% руководителей по этому параметру хоть как-то соответствуют питаемым надеждам. Каждый пятый менеджер стремится переложить вину на кого-нибудь другого или принизить значение происходящего.
В конфликтных ситуациях сотрудники хотели бы больше самостоятельности. Но лишь 47% руководителей предоставляют им возможность найти способ разрешения конфликта. Только каждый четвертый руководитель удосуживается выслушать подчиненного, а затем сообщает ему о принятом решении, 14% менеджеров не слушают никого.
И наконец, сотрудники хотели бы, чтобы с ними советовались, особенно в неоднозначных ситуациях. Они убеждены, что смогли бы помочь менеджерам и в анализе вариантов, и в выборе окончательного решения. Но в 21% случаев менеджеры просто извещают их об окончательном решении, правда еще в 32% — информируют о том, как к нему пришли.
Выяснилось также, что высокая нагрузка практически не сказывается на ожиданиях сотрудников, более того: чем напряженнее работает сотрудник, тем выше он склонен ценить руководителя.
С опытными трудно
Идея «оцифровать» поведение менеджеров возникла не вчера, отмечает директор ИБДА Ашот Сеферян. Но все предыдущие попытки почему-то не приводили к успеху. Возможно, в человеческом поведении есть аспекты, вообще не поддающиеся учету, предполагает он.
В результатах европейских коллег Сеферян не находит ничего удивительного. В ситуации аврала вариантов поведения руководителя не много, говорит он. Он либо выводит ситуацию из аврала, либо нет. Вообще, давно замечено, что поведение людей в чрезвычайных ситуациях, например во время военных действий, гораздо более предсказуемо, чем в мирное время, считает он.
Консультанты Krauthammer обнаружили, что c профессиональной точки зрения опытные сотрудники гораздо более требовательны к руководителям. Особенно в том, что касается профессиональных же аспектов их работы. Чем опытнее сотрудник, тем менее терпим он к различного рода неожиданностям и более склонен обо всем договариваться заблаговременно. Зато с большим пониманием отнесется к различным политическим аспектам работы организации, пишут исследователи.
Профессионалы предъявляют повышенные требования к руководителю, потому что принимают на себя ответственность за результат, говорит профессор МГУ Тахир Базаров. Чем более опытен человек, тем лучше он понимает, что руководитель должен быть профессионалом, способным поставить задачу: понять, из чего она складывается, уметь оценить исполнителей и поручить каждому ту часть, с которой он справится лучше других. Хорошему актеру требуется хороший режиссер, отмечает Базаров.
Если руководитель не ощущает в себе силы, он пытается убрать умных подальше. В России эта проблема выражена ярче, чем в Европе, говорит Сеферян. Это весьма упрощенное представление, не соглашается Станислав Киселев, управляющий партнер хедхантинговой компании Egon Zehnder.
Высокие требования профессионалов к уровню подготовки руководителя обычно компенсируются пониманием, как правильно использовать самые сильные стороны начальника. У настоящих профессионалов обычно проблем с этим не возникает, говорит Киселев.
Российские минусы
В России разница между ожидаемым и актуальным поведением руководителей еще больше, продолжает тему Сеферян. Причем, по его мнению, в Москве разница не столь высока, как в регионах. Практически ни один региональный руководитель не пойдет выяснять мнение подчиненных перед тем, как принять решение. В крайнем случае незаметно прощупает настроения в коллективе, говорит Сеферян.
Главная особенность России — короткая управленческая история, считает Киселев. Сначала был период выживания, затем кризис, и лишь последние 10 лет более или менее нормальное эволюционное развитие. Неудивительно, что ожидания в отношении поведения менеджеров завышены, а опереться им, по сути, не на что, говорит Киселев.
Есть несколько навыков, по которым россияне по-прежнему значительно отстают от европейских коллег. Во-первых, в области стратегического планирования. «Есть такой навык, — объясняет Киселев, — делать прогнозы, ошибаться, разбивать себе нос, вносить коррективы и двигаться дальше». Во-вторых, в способности к изменениям. На Западе, отмечает Киселев, к изменениям менеджера обычно подталкивает внутренняя логика развития компании. А у нас менеджеры изо всех сил стремятся свести к минимуму издержки от нежелательных перемен во внешней среде. И в-третьих, к сожалению, любые навыки, связанные с наставничеством, у российских менеджеров почти напрочь отсутствуют. Хотя подчиненным хотелось бы, чтобы руководитель заботился об их развитии. Зато многие россияне впереди планеты всей по нацеленности на результат, улыбается Киселев.
Григорий Милов. Отсюда.[/cut]
Просьба комментировать здесь
Комментарии